Business Intelligence für den CIO

Eine aktuelle Umfrage des amerikanischen CIO-Magazins zeigt ein erschreckendes Bild: Die Hälfte der befragten Führungskräfte bewertet die Leistung der Unternehmens-IT als »mittelmäßig« bis »schlecht«. Der Grund für diese Einschätzung ist meist jedoch nicht eine tatsächlich schwache Leistung der IT-Abteilung, sondern die Tatsache, dass CIOs den Mehrwert der IT nicht darlegen können.

Eine von HP beauftragte Befragung von 200 IT-Entscheidern liefert Hinweise auf die Ursachen. Danach können weltweit drei Viertel der Befragten die Gesamtkosten für IT-Services nur mit einer Abweichung von fünf bis 20 Prozent ermitteln. Damit können aber weder exakte Preise für einzelne IT-Services (zum Beispiel das Bereitstellen von Reisekosten- oder E-Mail-Anwendungen) kalkuliert, noch Entscheidungen zeitnah und sachgerecht durchgeführt werden. Das Resultat: Die IT gilt weiter als schwarzes Kostenloch, dessen Wertbeitrag nur schwer nachzuweisen ist.

IT-Finanzdaten sind weit verstreut
Das liegt daran, dass der Überblick schwer fällt. IT-Finanzdaten sind auf verschiedene Abteilungen und Programme verteilt und können nur mit großem Aufwand zusammengefügt werden. In der Finanzbuchhaltung finden sich zum Beispiel Informationen zu Abschreibungen, im Personalwesen Informationen zu Arbeitskosten, Projekt-und-Portfolio-Management-Software (PPM) liefert Auskünfte über Projektkosten, im Asset-Management-System liegen Informationen zu Lizenzen und Anlagegütern.

Diese Daten zu konsolidieren und übersichtlich aufzubereiten stellt die IT-Abteilung vor eine zeit- und arbeitsintensive Aufgabe, die weit von einem standardisierten Reporting entfernt ist, wie es sich mit Business Intelligence (BI) für andere Geschäftsbereiche durchgesetzt hat. Ein »BI für den CIO« wird benötigt – ein automatisiertes Reporting, das es ermöglicht, die Kostenstrukturen zu optimieren, Investitionen zu rechtfertigen oder Services nach Rentabilität zu bewerten.

»Erst wenn der CIO die Kosten der IT und seinen Wertschöpfungs-Beitrag kennt, kann er die Führungskräfte von seiner persönlichen Leistung überzeugen.« HP-Manager Oliver Lorig (Bild: HP)

Vorkonfigurierte Datenmodelle bieten Flexibilität
Die bisherigen Ansätze zur Konsolidierung und Analyse von IT-Finanzdaten waren unbefriedigend. Einige Unternehmen sind beispielsweise den Weg über Makroprogrammierung in Excel gegangen. Auch damit ist etwa eine Leistungsverrechnung pro Quartal möglich – doch dieses Vorgehen ist aufwändig und bietet nur geringe Flexibilität.

Neue Anforderungen und Fragestellungen verursachen einen großen Aufwand für Progammierung und Qualitätssicherung und dadurch hohe Kosten: Excel-Sheets werden dabei immer komplexer, und am Ende des Quartals wird viel Zeit zur Ermittlung der Kosten benötigt.

Zwei Lösungsansätze für das Finanzchaos
Die Lösung für diese Probleme versprechen heute zwei grundlegende Ansätze. Erstens das Bereitstellen von vorkonfigurierten Mechanismen, Datenmodellen und Dashboards für IT Financial Management (ITFM) über ein BI-basierendes System.

Zweitens das Integrieren von IT-Management-Lösungen in die ITFM-Architektur. So enthält beispielsweise das Configuration Management System (CMS) Informationen darüber, welche IT-Komponenten zu einem Service gehören; PPM-Systeme liefern Informationen zu Projekten; Asset-Management-Systeme liefern Information zu Anlagegütern. Die Verknüpfung beider Ansätze sorgt für eine schnelle Einführung und Anpassung der ITFM-Lösung. Ein solches System ermöglicht eine übergreifende Analyse von IT-Finanzinformationen.

Damit bietet es Antworten auf detaillierte Fragen, wie zum Beispiel:

– Wie hoch sind die Ist- gegenüber den Soll-Kosten pro Service und pro Kunde?
– Wann wurde das IT-Budget der Vertriebsorganisation überschritten?
– Welche Services sind teurer als geplant?
– Welche Projekte sind an den Abweichungen beteiligt?

Vier Datensäulen dienen bei der ITFM-Lösung von HP als Fundament. Die Daten daraus werden durch vorkonfigurierte Datenmodelle auf dem Data Warehouse aufbereitet und Analyse-Applikationen zur Verfügung gestellt.

Diese Fragen können durch ITFM beantwortet werden, wenn im Vorfeld die Grundlagen dafür geschaffen wurden. Dazu ist es unter Umständen nötig, neue Software einzuführen oder die bestehenden Finanzdaten feingliedriger zu strukturieren. Aus finanzieller Hinsicht ist es wichtig, möglichst viele der bereits vorhandenen Systeme und Datenquellen für ITFM zu nutzen. Zu den primären Quellen für ITFM zählen das PPM-, Asset-Management- sowie das Service-Desk-System. Aber erst wenn Daten aus weiteren Quellen wie zum Beispiel dem ERP-System hinzugezogen werden, ist eine übergreifende Kosten-, Nutzen- und Risikotransparenz möglich.

Die Daten aus den verschiedenen Quellen können durch ETL-Prozesse (Extrahieren, Transformieren, Laden) angezapft und durch vorkonfigurierte ITFM-Datenmodelle mit BI-Technologie aufbereitet werden. Diese Datenmodelle sind auf einem Data Warehouse abgebildet. Analyse-Anwendungen greifen darauf zu und ermöglichen dem CIO über eine grafische Benutzeroberfläche die Möglichkeit, Kostenstrukturen zu analysieren und Finanzplanung durchzuführen.
Lesen Sie auf Seite 2: ITFM in drei Schritten

Finanzmanagement ist ein indiduelles Produkt
ITFM ist also definitiv keine Plug-and-Play-Lösung. Es handelt sich aber ebensowenig um ein komplett individuelles Projekt, bei dem jede Datenverknüpfung neu definiert werden müsste. ITFM-Lösungen wie die von HP enthalten eine ganze Reihe von vorkonfigurierten Mechanismen, Einstellungen und Datenmodellen, die die Einführung von ITFM deutlich beschleunigen. Dazu gehören beispielsweise ETL-Verfahren und vordefinierte mehrdimensionale Verknüpfungen von IT-Finanzdaten.

Die Einführung einer solchen ITFM-Lösung erfolgt typischerweise in drei Schritten:

1. Schritt: Definition der Anforderungen

Wie granular muss die Lösung aufgebaut sein, welche Daten sind wichtig? Soll ITFM nur Auskunft darüber geben, wie hoch die Supportkosten für einen Geschäftsbereich sind oder soll es sogar möglich sein, diese Kosten bis auf jeden einzelnen Arbeitsplatz aufzuschlüsseln? Was sind die Key Performance Indicators, also die Kennzahlen, die Kontrolle und Entscheidungen ermöglichen?

2. Schritt: Definition und Aufbau der Datenquellen

Danach muss eine Informations-Architektur definiert werden. Dazu gehört unter Umständen der Aufbau neuer oder die Integration bestehender Datenquellen. Ebenfalls möglich ist eine Neustrukturierung der Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger ebenso wie die Einführung eines PPM-Systems gehören. Dem Bereich Project- und Portfolio Management ist dabei höchste Aufmerksamkeit zu widmen, denn es ist nicht nur eine der wichtigsten Quellen für ITFM, sondern bietet auch an sich einen hohen Mehrwert für die IT.

Das belegt eine im Auftrag von HP durchgeführten Studie der Gantry Group. Demnach haben alle Unternehmen, die PPM-Software und -Prozesse eingeführt haben, innerhalb von 12 Monaten einen positiven ROI verzeichnet. Im Schnitt gab es zwölf Prozent weniger Budgetabweichungen, es wurden 30 Prozent mehr Projekte gleichzeitig durchgeführt und 30 Prozent weniger Zeit für das Reporting benötig
t.

3. Schritt: Technischer Aufbau

Nachdem die Anforderungen an das ITFM definiert und die Datenquellen aufgebaut sind, folgt die Einführung des Data Warehouse sowie der darauf abgebildeten ITFM-Datenmodelle. Dazu wird zunächst ein ETL-Prozess (Extrahieren, Transformieren, Laden) benötigt. Dieser greift auf die verschiedenen Quellen zu, transformiert die Daten in ein einheitliches Format und lädt diese in das Data Warehouse. Dieses dient als Basis für Frontend-BI-Anwendungen wie zum Beispiel HP Financial Planning & Analysis (FPA).

Ganzheitliche Sicht auf Finanzen
Über die grafische Benutzeroberfläche der BI-Anwendung erhält der Anwender eine ganzheitliche Sicht auf Plan-/Ist-Kosten und andere Finanzparameter. Er kann das Datenmaterial mehrdimensional analysieren (slice, dice, drill-down) und erhält damit Antworten auf spezifische Fragestellungen.

Der HP FPA Cost-Explorer zeigt beispielsweise auf, was Kosten in die Höhe treibt, wo es die größten Plan-Abweichungen gibt und was diese Abweichungen verursacht hat. Standardreports liefern aktuelle Analysen der geplanten und aktuellen Leistung für die gesamte IT, einzelne Kunden, Services, Anwendungen, Projekte, Lokationen und Organisationseinheiten.

Diese Standard-Analysen werden für Kunden individuell angepasst, um spezifische Anforderungen an die Kosten-Analyse zu gewähren. What-If-Szenarien vergleichen aktuelle Kosten mit den Kosten im Szenario-Fall. Außerdem werden die Bereiche mit den größten Abweichungen herausgestellt, um die Aufmerksamkeit des Management auf Bereiche mit potenziellen Risiken und versteckte Kosten zu richten.

Beispiel einer mehrdimensionalen ITFM-Analyse: Plan-Ist-Vergleiche in Bezug auf einen Geschäftsbereich, in den folgenden Perspektiven: Plan-/Ist-IT-Kosten pro Organisationseinheit, pro einzelne Services, pro Monat für die Sales-Abteilung, pro Einzelprojekt.

CIO oder »career is over«
Erst wenn der CIO die exakten Kosten der IT und seinen Wertschöpfungs-Beitrag kennt, kann er die Führungskräfte von seiner persönlichen Leistung und der Arbeit seiner IT-Abteilung überzeugen.

Wie wichtig eine positive Bewertung der Leistung für den CIO ist, wurde in einer anderen Umfrage des CIO Magazins deutlich: 23 Prozent der IT-Leiter, die ihren Posten vorzeitig räumen, müssen dies wegen angeblich »schlechter Leistung« tun – in großen Unternehmen sogar 43 Prozent. Auch deshalb behaupten viele augenzwinkernd, die Abkürzung CIO stehe für »career is over«.
(Oliver Lorig/mt)

Der Autor Oliver Lorig ist bei HP Presales Manager HP Software & Solutions.

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