Innovationen und Wissensmanagement

Tom Groth ist Director of Innovation, TOXIQ Corporate Concepts Ltd, London. Als Innovationsberater und Management-Coach hat Groth schon unzählige innovations-Projekte für Unternehmen wie Deutsche Bank, Volkswagen, Audi, BMW oder die Telekom betreut.
Von 1998 bis 2007 war Groth als Trendscout und Chief Visioneer bei Sun Microsystems aktiv. Daneben hat er zahlreiche Bücher veröffentlicht.

Ein optimales Wissensmanagement innerhalb von Firmen oder zwischen Unternehmen, die thematisch eng aneinander liegen, und die Kreativität der Mitarbeiter, sind oft die Grundlage für effektive und strukturierte Entwicklungen und Erfindungen.

Anhand der Methode des »Strukturierten Erfindens« (siehe Weblinks) haben wir bereits Beispiele zur Umsetzung von Innovationen aus methodischer Sicht besprochen. Aber welche Möglichkeiten gibt es, durch Technologie, Unternehmenskultur und die Bereitschaft der Mitarbeiter, Firmen das Lernen beizubringen und Wissen zu speichern und zu replizieren?

»Ohne den Willen der Menschen, Neues zu erfassen und sich zu informieren, ist eine breite Wissenskommunikation schon in den Anfängen zum Scheitern verurteilt.« Tom Groth Director of Innovation, Toxiq

Ziel ist es eine einfache und vor allem praktisch anwendbare Wissensstruktur in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg umzusetzen. Die Entwicklung von innovativen Lösungen, Produkten und Dienstleistungen, unabhängig von aktuellen Situationen im Unternehmen, ist dabei ein Schlüsselfaktor.

Negative Elemente oder hinderliche Faktoren sind hierbei Kostendruck, Innovationsdruck, Personalmangel, Budgetstreichungen und schwindenden Märkte.

Ohne individuelle Bereitschaft kein Erfolg
Wie in vielen anderen Bereichen des Zusammenlebens und -arbeitens, sind Regeln, Erwartungen und Kompetenzräume der Menschen ein maßgebliches Kriterium für Erfolg und Misserfolg von effektiver Wissensweitergabe.

Ohne den Willen der Menschen, Neues stetig zu erfassen, sich zu informieren, Experten konsultieren zu können und Schulungen, die auf dem derzeitigen Stand des Könnens aufsetzen, zu besuchen – ohne diesen Willen also, ist eine breite Wissenskommunikation schon in den Anfängen zum Scheitern verurteilt.

Die Fähigkeit Innovationen zu erzeugen wird maßgeblich von der Unternehmenskultur geschaffen. Es ist Sache des jeweiligen Top Managements, mit gutem Beispiel voranzugehen und entsprechende Maßnahmen zum Aufbau die »nach Wissen gierende« Mitarbeiterschaft zu gestalten. Dies kann in Form einer strukturierten Form erfolgen.

Die Faktoren sind:

• Problembehandlung und -analyse
• Kommunikationskonzepte
• Wissensdatenbanken
• Gratifikationen und Anreizkonzepte
• Lob und Tadel

Was ist Wissen?
Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, ist es nötig, im Vorfeld einige grundsätzliche Fragen zu beantworten:
Wo entsteht Wissen?
Wie wird Wissen aufgebaut?
Wie wird Wissen gesichert und kommuniziert?

Wissen ist eine rein subjektive Komponente, die unter heutigen Maßstäben keine echte Chance auf Transfer hat – das liegt in der Natur der Sache.

Die Kommunikationsmöglichkeiten, die technisch gesehen heute eingesetzt werden, haben die Eigenschaft, nur Primärinformationen über technische Eigenschaften, Formen, Einsatzgebiete und Situationen zu transportieren. Das eigentliche Wissen entsteht dann in den Köpfen der Menschen, die an diesem Kommunikationsprozess teilnehmen. Hierbei beeinflussen die Faktoren Einstellung, Erfahrungen, Tagesform, Neigung und Eignung, welche Manifestierung die Primärinformationen im Gehirn des Individuums erfährt.

»Optimales Wissensmanagement und die Kreativität der Mitarbeiter sind die Grundlage für effektive und strukturierte Entwicklungen und Erfindungen.« Tom Groth

Wissen ist subjektiv – und entsteht erst im Gehirn
Um also vergleichbare Wissensstände zu erzeugen, ist es absolut notwendig, die Grundeinstellungen, Ziele und auch die Motivation möglichst auf einem vergleichbaren Level zu halten.

Sonst entstehen unterschiedliche Wissensstände, die sich über den Ausbildungsgrad und Rollenmodell der Mitarbeiter grundsätzlich differenziert bilden. Faktoren, die bei der strategischen Wissensplanung in Unternehmen eine Rolle spielen, sind unter anderem auch Lehren und Methoden aus den Disziplinen Betriebspädagogik, Psychologie und Kommunikationswissenschaft.

Von Einsen und Nullen zur Transzendenz
Gleichzeitig spielen aber auch weitere Faktoren wie Unternehmenskultur, Zieldefinition und das individuelle Betrachten der verschiedenen Mitarbeiterfunktionen im Unternehmen eine entscheidende Rolle. So sind sowohl die Wissenstiefe, -darstellung, -implikation, Beispiele und Anwendungsmöglichkeiten in Bezug auf Zielgruppen wie Forscher, Ingenieure, Servicetechniker, Buchhaltung, Marketing und Vertrieb, stets individuell zu beschreiben und so auf die entsprechenden Rollen anzupassen.

Ohne eine breite und einheitliche Zielkommunikation (was soll im Unternehmen erreicht werden?) über alle Rollen und Strukturen hinweg, misslingt eine einheitliche Wissensbildung in jedem Fall. Ebenso spielen eine hierarchielose Kommunikation in Innovationsteams und der Verzicht auf Fachbegriffe eine große Rolle.

Die Subjektivität von Wissen und die Kommunikationskrücken Sprache, Bild, Mimik und Gestik in Verbindung mit IT-basierten Wissenssystemen.

Wissen entsteht subjektiv in den Köpfen der Individuen. Das ist eine sehr schwache Ausgangssituation für ein IT-System, das gerade einmal Bits und Bytes speichern, verarbeiten und weitergeben kann.

Generell gibt es zwei Ansätze, um Wissenssysteme zu bauen:
Prozessorientierte Systeme und modellbasierte Systeme

Der Wissenstransfer an sich nutzt allerdings die üblichen kommunikativen Hilfsmittel zwischen Menschen wie Sprache, Bild, Text, Mimik und Gestik. Alle heute verwendeten Hilfsmittel (IT-Systeme, Telefone, Videokonferenz-Systeme) zielen darauf ab, kognitive Informationsfragmente von A nach B zu transportieren.

Wie diese Fragmente dort verarbeitet werden, wie sie angewandt oder gar weiter kommuniziert werden, wird nicht vermittelt. Die Verwendungsart und Anwendbarkeit können auch wieder nur in Informationsfragmente zusammengefasst und danach als solche kommuniziert werden. Somit kann, wenn eine Diskussionskultur im Unternehmen oder auch in Innovationsgruppen etabliert ist, durch Lernen, Verstehen und Wiedergeben eine Anpassung der Informationen an den Wissenstand des Lehrers (Experten, Kollegen) erfolgen.

»Wissen entsteht subjektiv in den Köpfen der Individuen. Das ist eine sehr schwache Ausgangssituation für ein IT-System, das gerade einmal Bits und Bytes speichern, verarbeiten und weitergeben kann.«

IT-Systeme verarbeiten nur Zeichen und Daten
Einige wenige Systeme zur »Wissensdarstellung« arbeiten primär an den Inhalten und an den Verknüpfungen. Wie oben beschrieben, können auf heutigen IT-Systemen lediglich Zeichen und Daten verarbeitet werden. Nur durc
h zielgerichtete Kommunikation entstehen so aus Daten Informationen. Um ein Wissenssystem zu bauen, muss versucht werden, Handlungen und Folgerungen (aus Lernprozessen) abzuleiten.

Semantische Systeme besitzen die Eigenschaft, Deutungen und Sortierungen abzugeben, und über einen Zeitraum bestimmte Mechanismen zu optimieren. Vielfach werden diese Systeme bereits als Wissenssysteme bezeichnet.

Die Logik für die Maschine
Schauen wir uns ein kleines Beispiel an. Durch musterhaftes Zusammenspiel der Komponenten Mensch, seinen verschiedenen Rollen in Zusammenhang mit den Zielen und Vorgaben seiner Abteilung, der »Schwarm-Intelligenz« des Unternehmens, den persönlichen Interessensgebieten und individuellen und kollektiven Rechercheergebnissen kann ein Wissensfeld aufgezogen und analysiert werden. Wird der Initiator dann zum Moderator einer Gruppe, so kann diese Teilergebnisse, Thesen und Beweise in Dokumenten erstellen und sammeln. Für das Wissenssystem entsteht so ein umfassendes Modell, das unterschiedliche Faktoren wie Themen, Handlungen, Rollen und Menschen in sich vereint.

Die Logik für die Maschine entsteht also nicht durch direkte Anweisungen vom Benutzer, sondern vielmehr durch sein Handeln.

Eine Wissensmaschine kann dadurch relevante Informationen und Daten von unrelevanten trennen, und in Schichten kategorisierte Fragmente dem Benutzer bereitstellen.

Beispiele für prozessorientierte Systeme
• Ideen-Management-Systeme
• Innovationsmanagement-Systeme
• Stage-Gate-Portale
• Produkt-Evaluierungs-Tool

Beispiele für modellbasierende Systeme
• Knowledge Retrieval
• These – Unschärfebetrachtung
• Semantische Systeme
• Wissenslandschaften

Die Relevanz von Wissen und Wissenskommunikation im Kontext des Innovationsstrebens
In der oben beschriebenen Struktur ist es klar, dass den Mitarbeitern des Unternehmens eigentlich keine Informationsquelle verschlossen bleiben darf. In einem Unternehmen, dessen Strukturen und Organisationsform sehr »lean« sind, gibt es keinen Platz für Redundanzen oder künstlich eingezogene Interpretationsebenen.

So sollte, wenn ein Stück Technologie entwickelt wird, direkt von den verantwortlichen Mitarbeitern gleichzeitig mit der technischen Spezifikation auch eine detaillierte Informationsbasis mit allen relevanten Faktoren zusammengestellt werden.

Beispiel einer Web-Seite für die interne Kommunikation einer technischen Neuerung
• Kurze Übersicht über die neue Technologie und methodische Ansätze
• Präsentationen und detaillierte technische Beschreibungen
• kurze und knappe Mitbewerberkonzepte und deren Analyse
• Zusammenspiel mit anderen Technologien, auch aus anderen Bereichen der Wirtschaft, aber auch Beispiele aus dem täglichen Leben.
• Ansprechpartner aus technischer, betriebswirtschaftlicher und PR-Sicht, usw.

Hat ein Mitarbeiter weitere Fragen dazu, meldet er sich direkt, ohne hierarchisches Hickhack, bei demjenigen, der das Dokument erstellt hat, und somit beim Erfinder, der eigentlichen Quelle. Dieser unmittelbare Feedbackzyklus wird auch in anderen Bereichen wie Marketing oder Vertrieb erfolgreich eingesetzt.

Wissensmanagement schafft Strukturen
Ziel des Wissensmanagements ist es, eine Struktur zu schaffen, die es ermöglicht, ausgehend von der Rolle des Mitarbeiters, schnell, effektiv und, wenn es sein muss, sehr detailliert auf Informationen unmittelbar zurückgreifen zu können.

Diese Informationen helfen, Innovationen zu entwickeln und schnell und effektiv ein Team von Mitstreitern, die unter Umständen über den Globus verteilt sind, anzusprechen und zu motivieren. Ferner sollen unternehmenskritische Bereiche wie Sicherheits-, Qualitäts- und Trendinformationen pro aktiv die Mitarbeiter informieren.
(Tom Groth/mt)

Weblinks
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