Social Business erfordert einen Management-Sponsor mit Strategie

Ein Unternehmen “social” zu machen, es also in ein Social Business zu verwandeln, ist nicht in erster Linie eine technische Herausforderung, sondern bedarf vor allem einer organisatorischen Transformation. Im Klartext: der Weg zum Social Business ist immer ein interdiziplinärer, der Bereiche wie HR, Unternehmenskommunikation, Knowledge-Management und natürlich auch die IT gleichermaßen fordert und einbindet.

Um einen solchen Veränderungsprozess überhaupt wirksam in Gang zu setzen, muss es Vorgaben von “ganz oben” geben. Das Top-Management muss Perspektiven aufzeigen, in welche Richtung sich das Unternehmen künftig kulturell verändern wird, diese Ausrichtung in jeglicher Hinsicht fördern und dafür die entsprechenden Mittel verfügbar machen.

Auch die Ergebnisse des von Beck et al Services angebotenen Online-Tests zur Social Readiness zeigen, dass die bereits laufenden Enterprise 2.0 und Social Collaboration Projekte in Unternehmen diesen wichtigen Aspekt missachten: Knapp 70 Prozent der Teilnehmer glauben, dass die bisherigen kulturellen Voraussetzungen in ihrem Unternehmen sich eher weniger für ein Social Business eignen.

Da sich so ein kultureller Wandel nicht über Nacht vollzieht, sondern eine organische Entwicklung über mehrere Jahre erfordert, braucht Social Business zudem einen Gesamtverantwortlichen, der die Führung übernimmt. Er muss die visionären Ziele des Managements greifbar machen können und die Kommunikation zwischen den beteiligten Fachbereichen koordinieren. Entgegen der breiten Annahme, der Wandel zum Social Business entstehe durch “Druck von unten”, also den Mitarbeitern selbst, die bereits aus dem privaten Umfeld das vernetzte und kollaborative Arbeiten gewöhnt sind, ist ein “Management-Sponsoring” die unabdingbare Voraussetzung für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur.

Dabei geht es nicht darum, dass die Unternehmensleitung zusätzlich auch noch Zeit in Blogs & Co. investiert. Vielmehr muss sie Social Business über den gesamten Zeitraum der Veränderung einfordern und fördern. Die eigene Beteiligung gelingt dabei häufig ohne Zusatzaufwand, etwa in dem das Lob für die Fertigstellung der neuen Produktionslinie nicht mehr per E-Mail, sondern als Eintrag auf der internen Plattform formuliert wird.

Zudem liegt es am Management, eine individuelle Social-Business-Strategie auf die Unternehmensziele abzustimmen und eine Roadmap hierfür zu entwerfen: Ohne diese Vorgaben können Führungskräfte wie Abteilungsleiter nicht auf ihre speziellen Ziele eingeschworen werden.

Drei Typen von Social-Business-Sponsoren

Die Realität sieht heute indes anders aus. In der Praxis kristallisieren sich derzeit drei unterschiedliche Typen von Sponsoren für Social Business heraus:

Der soziale Verweigerer

Was in den meisten Fällen passiert ist dies: Ein Vorstand liest Gartner, hat Kinder, spielt Golf, tauscht sich in Managementkreisen aus und/oder informiert sich auch sonst über den Lauf der Welt. Dabei erfährt er von diesem Phänomen namens Facebook/Twitter oder, vielleicht sogar auf der Metaebene, Web 2.0 oder Social Business.

Das hält er dann entweder für Quatsch (“das geht schon vorbei”), für interessant aber nicht so wichtig (“das ist für uns jetzt gerade kein Thema”), für wichtig aber nicht strategisch (“da könnten wir mal was machen”). Der soziale Verweigerer wird sich nicht tiefgehend mit den Chancen und Potenzialen, die Social für sein Unternehmen bereithält, auseinandersetzen und das Unternehmen in eine abwartende Position führen.

Der soziale Mediator

Die clevere Unternehmensführung wird erkennen, dass digital gestützte Kollaboration und Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg, also das, was wir gemeinhin mittlerweile als Social Business bezeichnen, durchaus eine gute Sache sein kann. Und weil’s digital ist und “was mit Kommunikation” zu tun hat, muss die IT da mal was machen, zusammen mit der Unternehmenskommunikation.

Der soziale Mediator erkennt die Bedeutung des Themas zwar an, missversteht es jedoch als “technologisch lösbare” Herausforderung und delegiert es weg. Das Unternehmen wird somit für die digitale Zusammenarbeit neue technische Möglichkeiten zur Verfügung haben, die breite Nutzung und wesentliche Effekte eines Social Business werden jedoch nicht eintreffen.

Der soziale Evangelist

Die überdurchschnittlich clevere Unternehmensführung erkennt, dass diese Veränderungen einen strategischen Change Prozess initiieren, und beauftragt HR, diesen zu managen. Natürlich in Absprache mit der IT. Das Ergebnis: Der soziale Evangelist sieht den notwendigen Wandel, missinterpretiert ihn aber als typischen Change-Management-Prozess. Er versteht seine eigene Rolle dabei nicht.

Er kommt seiner Aufgabe nicht nach, eine individuelle Vision zu entwickeln, wie die generellen Unternehmensziele durch Social erreicht werden können und wie der strategische Weg dorthin aussieht. Auch wenn der soziale Evangelist sicherlich zunächst als hilfreichster Sponsortyp erscheint, reicht dieses Selbsverständnis noch nicht, um kurzfristig und mit geschäftsrelevanten Effekten das Unternehmen zum Social Business zu führen.

Fazit

Wenn es also eine universelle Wahrheit über Social Business gibt, dann die: Es geht nicht ohne eine langfristige Management-Perspektive, die den Rahmen für die weitere interdisziplinäre Zusammenarbeit vorgibt und strategisch wie kulturell lenkt. Alles andere ist ein Wegdelegieren der eigentlichen Aufgabe und wird als sozialer Abteilungs-Aktionismus das Unternehmen viel Zeit und Geld kosten.

Führungskräfte sollten sich fragen, ob sie die aktive Begleitung des Wandels zum Social Business ernsthaft auf der Managementagenda haben. Und Projektverantwortliche – egal ob aus IT, HR oder Unternehmenskommunikation, sollten prüfen, ob sie ausreichend Maßnahmen für die Einbindung ihres Sponsors eingeplant haben. Genügend Erfahrungen und Experten dafür gibt es; damit die Einführung von Social Business ein Erfolg wird.